In steen gebeitelde afspraken, opgesteld door langetermijndenkers, voldoen niet meer. Een flexibele organisatie die klaar is om te reageren op nieuwe omstandigheden, dat is de toekomst – én de kern van agile werken. Vooral in de IT-sector – waar de omslag van output- naar outcome-gericht denken en doen een uitdaging is – zijn andere leiderschapskwaliteiten nodig. Dat betogen Eduard Baas en Rudie Nijhof, oprichters van TheCultureNatureCompany.

Het idee achter de agile organisatie is dat teams beter in staat zijn zichzelf bij te sturen. In de methodiek van agile werken zijn teams niet langer statische afdelingen, maar multidisciplinaire groepen die nauw samenwerken in korte cycli van één tot drie weken. Bedrijven kunnen verschillende motieven hebben om de agile werkwijze te omarmen. Vaak is er de wens om de time-to-market te verkorten met een tweewekelijkse opleverkadans. Agile werken draagt ook bij aan een hogere productiviteit en lagere productiekosten. Daarnaast willen bedrijven beter in staat zijn om te reageren op verschuivende prioriteiten en einddoelen. 

Experts in the lead 

Agile werken vraagt om verantwoordelijkheid bij de teams, zodat zij snel kunnen schakelen. De teams maken zelf de planning, zijn zelf verantwoordelijk voor het geven van feedback aan elkaar en inspireren elkaar tot het niveau van aanstekelijke passie. 

De transformatie vereist ook een ander leiderschap: omdat teams meer verantwoordelijkheid krijgen, zijn individuele medewerkers gebaat bij een faciliterende stijl van leidinggeven die onder meer gericht is op intrinsieke motivatie. Een leider richt zich op het creëren van een situatie waarin hij zelf nagenoeg ​‘misbaar’ is. Medewerkers zijn de ​‘experts in the lead’ en werken vanuit vertrouwen, gelijkwaardigheid en eigen verantwoordelijkheid. Dit botst met het traditionele beeld van een leider aan de top van een hiërarchisch systeem. 

Aangeleerde patronen

Ook al is het traditionele beeld van een leider als sterke man aan de top onderhevig aan verandering, we komen niet zomaar los van aangeleerde patronen die op hiërarchie gestoeld zijn. Ook de IT-sector heeft last van oude, ingesleten patronen en is sterk resultaatgericht. Dit komt onder meer doordat klanten concrete output verwachten en daarbij vooral kijken naar traditionele KPI’s.

Natuurlijk kan output heel nuttig zijn: deze is vaak concreet en goed controleerbaar. Maar het loslaten van oude gewoonten en patronen, dat is lastig voor veel leiders, zowel aan de kant van uitbesteders als aan de kant van IT-providers. Vasthouden hieraan is veelal ingegeven door financiële druk, vaak weer het gevolg van de oriëntatie op aanhoudende (kwartaal)groei: er moet veelal binnen een vastgestelde termijn voldoende rendement worden gerealiseerd. 

Het loslaten van oude patronen gaat dus niet vanzelf. Volgens Baas en Nijhof wordt tijdens je opvoeding de basis gelegd voor gedragspatronen die volgen op factoren zoals motivatie, pijn, rust en gedrevenheid. Die basale gedragspatronen worden naarmate je ouder wordt geleidelijk vervangen door sociaal wenselijk gedrag dat door de omgeving wordt beloond. Dieperliggende kwaliteiten en motieven raken in de loop der jaren steeds meer verdrongen. Die sociaal wenselijke patronen hoeven niet per se in lijn te liggen met de natuurlijke kernkwaliteiten en eigenschappen van een leider. 

Onbewuste aansturing

Baas ontwikkelde een methode die de kernwaarden van een mens in beeld brengt. Daarmee krijg je inzicht in de onbewuste aansturing van de mens. Door als het ware ​‘onder de motorkap te kijken’, willen Baas en Nijhof mensen meer inzicht geven in hun dieperliggende motieven. Baas en Nijhof hebben de afgelopen jaren hun methode bij meerdere bedrijven toegepast. 

“Vaak hebben mensen een functie die eigenlijk helemaal niet bij hen past. Door inzicht te bieden in hun natuurlijke kwaliteiten, kunnen we streven naar een positie die beter past bij iemand”, aldus Baas. ​“Deze methode kan dus ook worden ingezet bij het zoeken naar een passende leider voor een bedrijf: een leider die leiderschap ook daadwerkelijk aankan en wiens strategie in lijn ligt met de koers die het bedrijf wil varen.” 

Analyse van het onderbewuste

Het zal geen verrassing zijn dat niet iedereen staat te springen om een analyse van de eigen onderbewuste trekken. Nijhof licht toe: ​“Veel mensen – en met name zeer succesvolle – staan hier lang niet altijd voor open. Hun uitleg is vaak: ​‘Hoe zou ik zover gekomen kunnen zijn als ik grote delen van mezelf niet zou kennen? Wie ben jij om mij nog dingen over mezelf te vertellen?’” 

Hier ligt volgens Baas en Nijhof de grootste uitdaging: een leider ontvankelijk krijgen voor de onbewuste zaken die het eigen gedrag aansturen. Baas vult aan: ​“Vaak zijn leiders leider geworden door hard te knokken. Als ze eenmaal een plek in de C‑suite bemachtigd en veiliggesteld hebben, nemen ze vaak mensen aan die op henzelf lijken.” Daarmee wordt ook het doorgeven van oude patronen gewaarborgd, want ​“leiderschap en cultuur gaan hand in hand”, volgens Nijhof. 

Voor een organisatie die wil overschakelen op de agile werkwijze is de neiging om deze status quo te beschermen een serieuze belemmering. In een wereld waar agile in toenemende mate steeds belangrijker wordt, is vasthoudendheid sowieso niet de meest geschikte competentie. Ben je als leider in staat de organisatie op een agile manier te voorzien van kaders en richting? 

Zelfreflectie

Een leider die de agile manier van werken wil omarmen, zal wat Baas en Nijhof betreft moeten beginnen met zelfreflectie: ben ik geschikt voor het aansturen van een agile operatie? 

Nijhof wijst allereerst op de tegendruk: agile sluit niet altijd aan op de gangbare praktijk binnen de organisatie. ​“Aandeelhouders roepen dat het een kant op moet gaan, de miljoenenuitgaven aan IT lopen verder op, er zijn bepaalde verwachtingspatronen, er is een vast cultureel stramien, ​‘men is het nou eenmaal zo gewend’. Je moet jezelf erg goed kennen om bestand te zijn tegen deze klassieke vormen van druk. Als je bepaalde factoren bij jezelf kunt herkennen, kun je jezelf in principe ook aansturen.” 

Baas: ​“Daarnaast moet een leider in staat zijn om kritisch naar zichzelf en de organisatie te kijken. Als een leider niet bereid is en in staat is om kritisch naar zichzelf en de organisatie te kijken, zal je agile transformatie weinig kans van slagen hebben.” 

Als laatste gekozen

Het vermogen tot zelfreflectie is niet vanzelfsprekend aanwezig bij leiders en zij zijn zich dan ook lang niet altijd bewust van dieper gelegen gedragspatronen. Nijhof: ​“We vragen weleens aan leiders: ​‘Kan het zo zijn dat je vroeger bij gymnastiek als laatste werd gekozen en dat je toen dacht: dit gaat me nooit meer gebeuren?’ Veel leiders ontwikkelen een overlevingsprofiel. Wanneer ze uiteindelijk CEO zijn, is ​‘de angst om niet gekozen te worden’ niet per definitie direct weg. Dit bedoelen we met onderbewuste patronen: uiteindelijk kunnen het kinderlijke behoeftes zijn in een volwassen, op maat gemaakt jasje. 

Een goed voorbeeld hiervan is Donald Trump: de belichaming van een groot kind. Zijn vader was extreem rijk en een succesvol zakenman. Verliezen was geen optie. Trump heeft dan ook nooit geleerd om te dealen met verlies. Bij tegenslag laat hij vaak een kinderlijke reactie zien: ​‘ik wil gelijk hebben’”, aldus Baas. ​“Maar in een snel veranderende wereld die flexibiliteit vereist, heb je niets aan een figuur als Trump.” 

Zelfbeeld

Authentiek leiderschap impliceert dat je weet wie je bent en je ook zo gedraagt. Dit geldt voor het leiderschap, maar ook voor een bedrijf als geheel. In de IT-wereld vinden veel positionerings- en profileringsvraagstukken plaats, bijvoorbeeld aan de hand van klanttevredenheidsonderzoek. Bij dat soort onderzoeken wordt gevraagd naar de mening van een ander – ​“en die is een essentieel onderdeel van zelfreflectie”, aldus Baas. ​“In de psychologie bestaat het verschil tussen ​‘private self consciousness’ en ​‘public self consciousness’. Bij het laatste ben je vooral bezig met wat de ander van jou vindt, maar minder met wat jij van jezelf vindt.” 

Niet alleen voor leiders, maar ook voor bedrijven, is het van belang om meer ​‘private self conscious’ te zijn. Hoe projecteer je jezelf naar de buitenwereld? Hoe positioneer je jezelf in de markt? Volgens Nijhof kunnen bedrijven met een gezond zelfbeeld grote stappen maken: ​“Het resultaat van een gezond bedrijf is een terugloop van het ziekteverzuim, een toename van de motivatie, een heldere doelformulering en gelukkigere werknemers.” 

Baas: ​“De gemene deler bij succesvolle IT-bedrijven is dat hun leiders zelfreflectie toepassen op zichzelf en op de mogelijk heden van het bedrijf. Dit noemen wij authentiek leiderschap: dat je als leider goed in staat bent om je organisatie te doorgronden én zelfreflectie toe te passen, zodat je veel beter je strategie en positionering kunt bepalen. Zelfkennis, het herkennen van je basale gedragspatronen, is een voorwaarde voor succes.”