Cegeka en het Zeeuwse energiebedrijf PZEM werken al een tijd samen. IT-manager Rolf Daalder van PZEM is zeer tevreden over de samenwerking – resultaat en financiën zijn in orde. Daalder heeft afscheid genomen van KPI’s, monthly reviews, offertetrajecten en projectplannen en stuurt kortcyclisch op agile wijze.

Cegeka beheert voor PZEM het architectuur-­ en infrastructuurplatform (IaaS, werkplekken en security) en het applicatielandschap. Het energie­bedrijf werkt gestaag aan de vereenvoudiging van het IT-landschap en de migratie naar de cloud. Dat is nog best een uitdaging, want naast de standaardwerkplek met Office 365 heeft het energiebedrijf ook maatwerk in huis: marktspecifieke applicaties, deels gebaseerd op Oracle. Ook dit deel wordt stapsgewijs verplaatst naar de Azure-cloud. De derde pijler in het landschap is het dataplatform, eveneens ondergebracht in Azure en in beheer bij Cegeka, bedoeld voor operationele en analytics processen. 

Kortom, standaardisatie staat hoog op de (volle) IT-­agenda. Voor menig IT­-manager zorgt dit voor slapeloze nachten. Blijft alles werken? Doet mijn IT-dienstverlener wel wat er moet gebeuren? Wat moet ik allemaal doen om ervoor te zorgen dat de kosten niet de bocht uitvliegen? 

Herziene IT-strategie
Tot een jaar of drie geleden zat PZEM gewoon bij Cegeka ​‘op de achterbank’. ​“We lieten ons ergens naartoe rijden, we zaten niet aan het stuur”, aldus Rolf Daalder, IT­-manager bij PZEM. ​“PZEM heeft een jaar of vier geleden de strategie geherformuleerd en dat was een goed moment voor het IT-­team om de IT­-strategie daarop af te stemmen. Daar rolden de kernwaarden security, simplicity en sustainability uit. Denk bij sim­plicity aan één type database, geen toeters en bellen, zo weinig mogelijk uitzonderingen. En duurzaam betekent in dit geval: wendbaar, schaalbaar en toekomstbestendig. Dat soort uitgangspunten bieden houvast: wat wil je gaan doen en hoe wil je dat bereiken? Een belangrijk onder­deel van die route is de keuze voor de cloud, waar schaalbaarheid, wendbaarheid en security goed zijn geregeld.” 

Maar het belangrijkste in de herziene IT­-strategie is waarschijnlijk de herpositionering van de IT-organisatie. ​“PZEM werkt al bijna tien jaar met Cegeka samen”, legt Daalder uit. ​“De scope van het partnership is in de loop van die tijd geleidelijk aan verbreed tot de drie domeinen die het nu omvat: infra- en applicatiebeheer en ‑ontwikkeling en het beheer van het data platform. Omdat we beter weten wat we willen, kunnen we de regie in handen nemen. Natuurlijk heeft Cegeka even moeten wennen aan deze omslag, waarin incrementeel en agile werken de ​‘way to go’ zijn.” Maar echt opvallend aan de manier waarop het team van Daalder de regierol invult, is dat PZEM zich heeft bevrijd van allerlei KPI’s, metrics, SLA’s en maandelijkse reviews.

Niet lullen maar poetsen
Daalder is de belichaming van ​‘niet lullen maar poetsen’ en wordt dan ook meteen concreet als je vraagt naar hoe die regierol eruit moet zien. ​“Ik wil geen offertes zien. Stel dat we Microsoft Intune – een oplossing voor device management – gaan implementeren, dan wordt overlegd wat daar ongeveer voor nodig is – bijvoorbeeld een specialist van Cegeka gedurende een aantal dagen. We maken geen uitgebreid project­plan, maar delen in een middag de aanpak in sprints. We gaan dan gewoon aan de slag, want ik kan op basis van ervaring – en samen met het team – gewoon zelf bedenken wat de kosten ongeveer worden op basis van de geschatte tijdsinvestering. Offertes en projectplannen, daar is een IT-­leverancier zo maar een paar weken zoet mee. Dat kost tijd en geld, net als het bijhouden van allerlei KPI’s. Ik heb liever dat ze die tijd steken in het behandelen van de vraag.” 

Tevreden? Ja of née
​“Ik heb maar één KPI: ik ben tevreden of ik ben niet tevreden. Het is een nul of een tien. Als een KPI op 60% staat of een zeven scoort, wat is dan het verschil met een acht of een vijf? Als er dingen zijn die niet lekker lopen, dan moeten we om de tafel. Alles wat overbodig is of te veel tijd kost, kun je schrappen. Ik wil vooruitkijken; terugkijken interesseert me over het algemeen niet zo veel. Wat is dan tevredenheid? Draait het platform goed en stabiel? Dat kun je gewoon zien. En áls er wat omvalt – er zal echt zo nu en dan wel wat gebeuren – heb je het dan snel weer in de lucht? We hebben ook niets opgetuigd voor het meten van de tevredenheid van de eindgebruikers. We zijn een kleine organisatie, dus het contact tussen de IT-organisatie en de business is echt niet ingewikkeld. Wekelijks stemmen we alle activiteiten af. Iedereen weet wat er speelt”, zegt Daalder. 

“In dat opzicht zou je de samenwerking tussen Cegeka, IT en de business kunnen vergelijken met hoe de samenwerking tussen moderne HR en de business is ingericht: daar zijn ze ook niet de hele dag bezig met meten en regelen”, aldus Daalder, ​“maar weten ze elkaar te vinden als dat nodig is.” 

Administratieve lastendruk in IT
​“Deze werkwijze vereist het nodige vertrouwen, maar ook heldere prioriteiten – het is de regieorganisatie die op transparante wijze bepaalt wat je als eerste gaat doen, wat dat ongeveer kost en wat wordt uitgesteld”, vervolgt Daalder. ​“Ik las kortgeleden dat huisartsen klagen over hun administratieve druk die zo hoog is dat ze te weinig tijd overhouden voor hun patiënten. Toen ik hier binnenkwam, waren er rapportages van twintig tot dertig pagina’s. Dat hebben we inmiddels teruggebracht tot vijf pagina’s en daarop staat vooral beschreven wat we doen en hoe we dat gaan doen. Natuurlijk hebben we een contract en een jaarbudget, maar dat zijn gewoon de kaders waar binnen we moeten opereren. We besteden geen tijd aan bonussen en malussen. Onze IT-­partner moet gewoon een goede boterham kunnen verdienen. We willen de prijs voor de dienstverlening niet afknijpen. Integendeel, we steken er juist energie in om het werk voor de teams van Cegeka uitdagend te houden zodat het minder lastig is mensen aan boord te houden. Dat is niet alleen het probleem van Cegeka. Voor extra’s hebben we een potje, waarvoor een beknopte businesscase moet worden opgesteld.”

Support vanuit de board
Wat vindt de directie van deze aanpak zonder KPI’s en rapportages? Daalder: ​“De raad van bestuur steunt me en geeft mij de ruimte om te doen wat goed is voor PZEM. Het vertrouwen is er vanuit de rvb. We maken niet meer overal businesscases voor. Als we erin geloven, beginnen we eraan. Dat geeft energie en brengt ons verder. In het ver­leden kregen directieleden rapportages en overzichtjes, maar draaide de IT niet goed. Er waren altijd vragen over wat er dan niet goed draaide. Er wordt nu minder gecommuniceerd maar duidelijker, en er wordt meer werk verzet. We rapporteren bijvoorbeeld niet op uptime. Ik zit wel iedere maand met finance om de kosten inzichtelijk te houden. Zo lang we binnen budget blijven en alles werkt, is iedereen tevreden.”