De wortels van agile liggen in softwareontwikkeling, maar ook andere vakgebieden (zoals marketing en HR) claimen steeds vaker dat ze ​‘agile werken’. Is iedereen met agile aan de haal gegaan of is deze verbreding juist een goede zaak? Arie van Bennekum, een van de auteurs van het Manifesto for Agile Software Development, is wars van dogmatiek. De agile werkwijze is al lang geen IT-dingetje meer.

Wie de vakliteratuur heeft bijgehouden, kan niet anders dan concluderen dat agile de afgelopen jaren een enorme hype is geweest. ​“Maar ​‘agile worden’ of ​‘agile doen’ zonder organisatorische verandering is een zinloze exercitie”, aldus Arie van Bennekum. ​“Mensen houden niet van verandering. Bij de traditionele manier van werken zijn veel dingen vastgelegd; bij de agile manier van werken staat doorlopend verbeteren voorop. Wanneer je in een traditionele omgeving agile gaat werken, loop je het risico dat mensen agile omarmen zonder zelf echt te veranderen. Er wordt een beetje agile gedaan, maar de potentiële voordelen worden niet ten volle benut, omdat echt ​‘agile zijn’ niet van de grond komt.” 

Vertraging reduceren

“Het ontstaan van agile komt voort uit de noodzaak om vertraging te voorkomen”, aldus Van Bennekum. ​“Vertraging ontstaat als mensen elkaar verkeerd begrijpen. Ook het uitvoerig – en vooral redundant – documenteren kost veel tijd. En tot slot zijn onze inschattingen bijna altijd te optimistisch, zodat aan het eind alles onder druk komt te staan. Wat vaak leidt tot fouten als gevolg van haasten en slecht of minder testen. Hierbij speelt mee dat in traditionele ontwikkelmethoden pas aan het eind wordt getest. Als door die druk het testen minder aandacht krijgt, gaat dat weer ten koste van de kwaliteit. Wie met de agile manier van werken aan de slag wil, moet de agile mechanismen of agile practices serieus nemen.” 

Is het erg dat andere bloedgroepen dan IT met agile aan de haal zijn gegaan? ​“Ik werk vanaf het begin (1994, red.) met meerdere teams naast elkaar aan hetzelfde product. En daar zitten vaak ook teams bij die helemaal geen IT doen. Denk aan teams voor administratieve organisatie, training en opleiding, of marketing en communicatie. Die teams werkten allemaal aan de hand van dezelfde backlog. Als een van die teams niet goed is aangehaakt, zal je daarop moeten wachten. Dat leidt dus tot vertraging, waardoor je later dan beoogd naar de markt gaat – en dat is nou precies wat je je tegenwoordig niet meer kunt permitteren. De snelheid waarmee businessmodellen moeten worden aangepast, of zelfs compleet onderuitgaan, is sinds de jaren negentig exponentieel toegenomen en zal nooit meer afnemen. Het voorkomen van vertraging is dus alleen maar relevanter geworden. Wees gerust: als je te laat bent, is de concurrentie wel op tijd. Diezelfde techniek die de disruptieve veranderingen brengt, faciliteert ook de competitie over de hele wereld. Vanuit dat perspectief wordt heel duidelijk waarnaar je moet streven. Wat mij betreft had het woord ​‘software’ nooit in het Agile Manifesto moeten staan. Eigenlijk had dat product, service of dienst moeten zijn. Full delivery noem ik dat.” 

Full delivery

Van Bennekum vindt dan ook dat agile niet alleen maar is voorbehouden aan softwareontwikkeling. Full delivery betekent wat hem betreft dat bij het naar de markt brengen van een product alle disciplines komen kijken. ​“Als een nieuwe onderneming in je regio plotseling op grote schaal de lokale arbeidsmarkt aanspreekt, zal jouw recruitment afdeling heel snel moeten schakelen – bijvoorbeeld met een agile uitgevoerde recruitmentcampagne met toepassing van normale agile practices zoals user stories, multidisciplinaire teams en duidelijke ​‘definitions of done’. Dit kan universeel worden toegepast tot en met het organiseren van congressen en/​of (agile) events. Het is een universele manier van denken en werken waarin kwaliteit, efficiency en waarde centraal staan. Er is dan ook niet zoiets als ​‘de agile methode’. Wanneer mensen zeggen ​‘wij gebruiken de agile methode’, slaak ik een diepe zucht. Agile is een concept waarbinnen zich vijftien tot twintig methoden bevinden. Deze methoden vormen een uitgebreide verzameling van best practices, allemaal met hun eigen voordelen, die je naar eigen inzicht kunt en zal moeten gebruiken, op basis van de behoefte van het team. Natuurlijk zijn kaders zinvol – denk aan ​‘we werken zoals we hebben afgesproken totdat we gezamenlijk afspreken dat we anders gaan werken’. Maar waarom zou je je beperken tot één methode, als een andere methode jou goed kan helpen?” 

Multidisciplinair

“In veel bedrijven waar agile wordt gewerkt, is men overdreven gefocust op scrum en product owners. Een scrum-certificaat maakt je nog niet agile. Op veel plekken heeft de dogmatiek de overhand gekregen”, aldus Van Bennekum. ​“Dat heeft tot gevolg dat veel bedrijven wel wat aan agile doen, maar niet de voordelen van agile ervaren.” Hij wijst hierbij opnieuw op het verschil tussen agile dóén en agile zíjn. Een van de onderdelen van agile zijn, is dat niet alleen de teams multidisciplinair moeten zijn, maar óók de individuele teamleden. ​“Vroeger kon je als professional een specialist zijn: goed op één vakgebied, denk aan analyse, development of testen. Tegenwoordig is alleen de ​‘definition of done’ al een set aan werkzaamheden die moet worden gedaan om een requirement opgeleverd te krijgen. Daarbij zullen teamleden elkaar op allerlei manieren moeten aanvullen en helpen – en daarvoor is het noodzakelijk dat je elkaars werk begrijpt. Kortom, essentieel onderdeel van agile werken is dat de teamleden een zogenaamd T‑shaped profiel hebben. En dat vraagt om een transitie, ook van de individuele mens. De meeste mensen hebben immers een silo-profiel. De uitspraak van Mike Beedle dat elk teamlid in staat moet zijn minstens de helft van de taken in de definitions of done te doen, vind ik absoluut een schot in de roos.” 

Is het verkeerd gegaan met agile en zo ja, waar en wanneer?

Van Bennekum relativeert: ​“Het is een jong professioneel domein en in het land der blinden is éénoog koning. Er gebeurt dus van alles, en niet alles is agile. Aan de andere kant: iedere stap die je vooruitzet, is een goede stap. Daarnaast is er sinds het Agile Manifesto veel veranderd. Het innovatietempo is omhooggegaan en we weten – ook als consument – tegenwoordig veel beter dan twintig jaar geleden wat technologie voor ons kan doen. Consumenten en medewerkers zijn beter in staat om aan te geven wat ze wel of niet willen. Als een app niet bevalt, kiezen we voor iets anders. Voorheen was de klant ‑leverancierrelatie vooral gebaseerd op loyaliteit; nu gaat het vooral om gemak en assortiment. Deze druk wordt gevoeld door bedrijven en heeft een boost aan agile gegeven. 

Ja maar…

Van Bennekum is geen aanhanger van nieuwe bedenksels zodra die niet meer gericht zijn op het bereiken van de beoogde voordelen. ​“Alles tot aan het Agile Manifesto was gericht op leren en beter worden. Sommige methoden zijn verworden tot een certificeringsbusiness model en zijn daarmee hun doel voorbijgeschoten. Dat maakt ze heel wat minder toegankelijk én veel minder ondersteunend aan de doelen. Ze worden een doel op zich. Daarnaast worden ze voor veel mensen primair een houvast: een gedetailleerd beschreven methode die zegt hoe dingen moeten. Het volgende station waar ​‘we een tijdje kunnen verblijven’, zoals dat vroeger na een promotie het geval was. Zoals ik eerder aangaf: als je écht agile wil werken, dan zal de organisatie moeten veranderen: hoe silo’s samenwerken, hoe specialisten samenwerken, hoe besluiten worden genomen. Ik hoorde onlangs dat een overheidsorganisatie trots meldde SAFe te hebben geïmplementeerd zonder de organisatie te hebben aangepast. Dan slaak ik een diepe zucht. Maar er zijn ook bedrijven die, na een periode van implementeren van een methode, doorgaan in het veranderproces en een meer agnostische aanpak ontwikkelen. Daarmee kunnen ze de werkwijze ontwikkelen die bij hen past.” 

Wat is een early warning signal als het gaat om agile werken? Wanneer moet je opletten dat er niet aan window dressing wordt gedaan? Van Bennekum: ​“Ik heb er maar een. Die geldt voor je zelf, maar luister ook naar anderen: let op als er ​‘ja maar’ wordt gezegd. Als iemand iets vertelt over hoe een bepaald probleem is opgelost, dan is ​‘ja maar’ niet op z’n plek, want het is gedaan, in die situatie werkt het blijkbaar en jij hebt nog niet uitgezocht of het in jouw situatie ook zou kunnen werken”, stelt Van Bennekum resoluut. ​“Agile buiten de IT is geen ​‘mogelijke oplossing’. Ik doe dat al sinds 1994; het werkt dus. En, je zult wel moeten. Als je een volledig nieuw product ontwikkelt en de IT is snel maar de marketing van datzelfde product blijft qua tempo achter, dan ben je nog altijd te laat. De zogenaamde full delivery is wanneer alle disciplines in verbondenheid en gezamenlijke verantwoordelijkheid de oplevering realiseren op basis van een gezamenlijke product backlog. Dat vraagt om agile werken van álle disciplines. Dat is goed mogelijk, want het wordt al sinds het midden van de jaren 90 gedaan. Maar eerlijk is eerlijk, iedereen van ons krijgt te maken met dingen die moeilijk gaan. Als iemand dan zegt ​‘je zou dit eens moeten proberen’, ligt bij ons allemaal een ​‘ja maar’ op de loer. We roepen allemaal dat het niet kan, maar dat doen we eigenlijk vooral omdat we het zelf nog nooit gedaan hebben.”