Duidelijke, vastgelegde afspraken werken het beste in een voorspelbare wereld. Maar in een wereld waarin lijnen moeten worden uitgezet voor de lange termijn – denk aan de digitale transformatie van organisaties – heb je iets extra’s nodig: afspraken die houvast bieden bij een samenwerking waarin gebrek aan zekerheden een rol speelt. Ook die afspraken kun je vastleggen. Hoe kun je op een XLA^®-manier contracteren? In dit artikel geven wij vijf voorbeelden en zeven bouwstenen voor het centraal stellen van waarde in de samenwerking en de contractuele kaders voor XLA^®.

Bij standaarddiensten weet een IT-bedrijf precies wat moet worden geleverd en welke inspanningen nodig zijn om het minimaal afgesproken prestatieniveau te behalen voor de klant. Het projectmatige werk staat beschreven in de statement of work (SOW) en de doorlopende dienstverlening in de Service Level Agreement (SLA). Deze afspraken werken prima in een stabiele wereld waarin de klant precies weet wat hij wil en de toekomst planbaar is. Het gevolg is dat de prijsmodellen ook simpel zijn. De digitaliseringsreis die organisaties doormaken vraagt echter om een andere aanpak. Niet de output (het product), maar de outcome (de waarde van het product voor de klant) moet centraal staan in de afspraken. Waardecreatie is het kernwoord. Een raamwerk voor outcome-based samenwerken is de Xperience Level Agreement (XLA^®), met drie waardedrijvers: businessimpact, klantbeleving en samenwerking. 

In outsourcing zijn er twee gangbare prijsmodellen: fixed-price en cost-plus. Bij fixed-price zijn te betalen tarieven en prijzen vooraf vastgelegd, afhankelijk van wat wordt opgeleverd en draagt het IT-bedrijf alle risico’s bij eventuele kostenstijgingen. Bij cost-plus geldt een opslagpercentage bovenop de daadwerkelijk gemaakte kosten voor het IT-bedrijf en liggen de risico’s voor het grootste deel bij de klant. Verandert er iets waardoor een van de partijen zich benadeeld voelt, dan volgt getouwtrek. Wie output contracteert en vervolgens toch outcome verwacht, komt van een koude kermis thuis.

Gedeelde waardecreatie

Het probleem met beide prijsmodellen fixed-price en cost-plus is tweeledig: enerzijds liggen de kostenrisico’s te veel bij één partij en anderzijds wordt waardecreatie niet meegenomen. Er vindt geen faire verdeling van de baten plaats en de leverancier wordt ook niet gestimuleerd aan de waardecreatie bij te dragen. Dat laatste is nog altijd een onontgonnen gebied, terwijl de mogelijkheden voor het oprapen liggen. Wij geven vijf voorbeelden. 

1. Kan het IT-bedrijf ervoor zorgen dat de klant digitale diensten eerder naar de markt kan brengen en daardoor de omzet sneller en/​of harder
   groeit?
2. Slaagt een IT-bedrijf erin om de broncode van een belangrijke legacy-applicatie zo te herstructureren dat de klant in het technisch beheer structureel tientallen fte’s bespaart?
3. Wat levert het het IT-bedrijf op als het erin slaagt om de zelfredzaamheid van de eindgebruikers bij de klant te verbeteren, waardoor de medewerkers digitaal productiever zijn?
4. Wat gebeurt er binnen een samenwerking als een IT-bedrijf met artificial intelligence de productieprocessen van de klant zodanig optimaliseert
   dat de onderhoudskosten in de fabrieken drastisch worden verlaagd?
5. Hoe verdelen het IT-bedrijf en de uitbesteder de baten als het IT-bedrijf de ontwikkelaars van de klant leert om bij het gebruik van publieke clouddiensten onnodige kosten te vermijden?

Een XLA^®-contract

De genoemde voorbeelden gaan over waardecreatie. In contracten wordt zelden rekening gehouden met slimme kostenbesparingen en andere economische baten. Als klant wil je het IT-bedrijf belonen voor waardecreatie en als IT-bedrijf wil je voor waardecreatie worden beloond. Dan moet je waardesturing, risicoafdekking en batenverdeling ook toevoegen aan de overeenkomst. Dit kan bovenop een fixed-price- of cost-plus-prijsmodel. Blijft die toevoeging achterwege, dan zijn de kosten-baten niet in balans en wordt het streven naar een win-win een lastige opgave. 

XLA^® gaat ervan uit dat je waarde benoemt, becijfert en bestuurbaar maakt. In de opstart naar waardecreatie kunnen risico’s eerlijk worden gedeeld (bijvoorbeeld voor het realiseren van een proof of value) waarna waardecreatie wordt opgenomen in variabele beloningen voor het IT-bedrijf. 

Waardecreatie met de bijbehorende risico’s en beloningen voor de betrokken partijen moeten voldoende in evenwicht zijn bij XLA^®. Wat zijn de belangrijkste uitgangspunten bij het opstellen van een XLA^®-overeenkomst? Hiervoor heeft Giarte zeven uitgangspunten opgesteld. 

1. De overeenkomst moet zo veel mogelijk gericht zijn op waardecreatie. Dit is het verschil tussen wat de business wil bereiken (outcome) en wat aan activiteiten (output) nodig is om die doelen te bereiken. De outcome hoort centraal te staan: de impact van IT op de business, klanten en eindgebruikers.
2. Kostenbesparingen gaan om meer dan de directe uitgaven aan IT. Te vaak wordt vanuit ​‘silodenken’ aangeven ​‘dat er geen IT-budget beschikbaar is’, terwijl de businesscase glashelder is als je naar het bredere plaatje kijkt. Besparingen in de business moet je meetellen: het holistisch kijken naar besparingen in de business en het vermijden van uitgaven in de toekomst.
3. Economische prikkels moeten gewenst gedrag stimuleren. Klanten schieten zichzelf in de voet wanneer een IT-bedrijf geen incentives heeft voor waardecreatie en vervolgens stuurt op minimale prestatieniveaus omdat dit gedrag het meeste geld oplevert. Wie betaalt per probleem, zaait veel problemen. Wie gaat voor het laagste uurtarief, zal weinig expertkennis krijgen. Denk aan de beroemde uitspraak van Red Adair die oliebranden bestreed: ​“If you think it’s expensive to hire a professional to do the job, wait until you hire an amateur.
4. Omarm zakelijk kannibalisme. Zakelijk kannibalisme bij outsourcing is de daling van het verkoopvolume of de marges voor het IT-bedrijf door technologische innovaties. Door de huidige dienstverlening ​‘op te eten’ schiet de dienstverlener zichzelf in de voet. Met positieve beloningen is het gemakkelijker voor het IT-bedrijf om het oude op te geven en actief een bestaand contract te kannibaliseren.
5. Leg rolverdelingen voor samenwerking vast in RACI’s. RACI staat voor de verschillende rollen in samenwerkingsverbanden: Responsible (aansprakelijk), Accountable (eindverantwoordelijk), Consulted (iemand die geraadpleegd moet worden) en Informed (iemand die geïnformeerd moet worden). RACI’s zijn essentieel om effectief samen te werken wanneer de belanghebbenden onderling afhankelijk zijn om het gewenste resultaat te bereiken. Denk aan het voorkomen van cloud bill shock of het zorgen voor een goede adoptie bij applicatievernieuwingen. Voor de use cases in Alles is gedrag zijn specifieke RACI’s omschreven.
6. Blijf in de geest van het contract werken. XLA^® gaat verder dan een contractuele ondertekening. Rituelen spelen een belangrijke rol in het vieren van successen, het verwerken van tegenslagen en het leren van fouten. Een belangrijk ritueel is het periodiek stresstesten van KPI’s om het watermeloeneffect (groen van buiten, rood van binnen) te voorkomen. Een belangrijke graadmeter is de mate van stress die wordt ervaren in de samenwerking en de mate waarin de partij die even onderliggend is, begrip en steun ervaart van de partij de contractueel bovenliggend is. 
   
7. Customer Experience is de bron van de waarheid. Sore Loser Agreement is een alternatieve uitleg van de afkorting SLA. Deze verliezersverklaring is van toepassing op IT-bedrijven die voldoen aan de minimale service-eisen (zoals vermeld in de SLA’s) maar niet worden gewaardeerd en beloond door hun klanten. Vandaar ook wel een andere uitleg van SLA: Secrets, Lies and Assumptions – aan de orde als de business en de gebruikers bij de klant ontevreden zijn.

Het verwerken van XLA^® in contracten is niet een kwestie van enkele alinea’s toevoegen over klantbeleving of gebruikerstevredenheid en vervolgens stellen dat je XLA^® hebt gecoverd. Zorg voor contextvolle afspraken die gaan over wat écht telt en voorkom dat je verzandt in het optuigen van een onzinnige kerstboom met te veel KPI-ballen. Houd het simpel en zorg dat waarde centraal staat.