Outsourcing met agile? Dat lijkt op het eerste gezicht een onlogische combinatie. Outsourcing wordt immers snel geassocieerd met een sterke top-down sturing en gaat volgens de klassieke opvattingen nu eenmaal beter met strakke kaders. Dat past niet goed bij de haast filosofische principes van agile die gericht zijn op het vermogen om snel te reageren op veranderingen. En tóch zou agile weleens hét ingrediënt kunnen zijn waarmee outsourcing weer pit krijgt en zijn inmiddels wat flauwe smaak verliest.

Steeds vaker koppelen uitbesteders agile werken aan outsourcing. Dit is een opmerkelijke vorm van ​‘foodpairing’: de wetenschappelijke methode om verrassende combinaties van smaken te identificeren. De combinatie outsourcing met agile is te zien bij onder meer HEINEKEN, Jumbo en ProRail. Giarte ziet outsourcing in combinatie met agile verschijnen bij alle domeinen en kavels: applicaties, infrastructuur en werkplekken.

In de agile wereld vervagen de grenzen tussen applicaties en infrastructuur. Dit heeft voor IT-outsourcing als consequentie dat de strakke scheiding tussen de diverse kavels verdwijnt en ketens meer en meer centraal komen te staan. Dit artikel legt daarom de nadruk op de toepassing van agile bij outsourcing van applicaties (ontwikkelen en beheren) en van infrastructuur, omdat deze kavels – ook onder invloed van voortschrijdende technologische ontwikkelingen – steeds vaker in elkaar overlopen. 

De hamvraag hier is: met welke specifieke ingrediënten van agile smaakt outsourcing lekkerder? 

De juiste ingrediënten

Het idee om agile werken te gebruiken in een uitbestedingsrelatie lijkt veel op een recept voor mayonaise-chocoladecake. De eerste keer dat je het leest, denk je: ​‘die combinatie kan niet werken’. Toch vinden veel mensen die een keer mayonaise-chocoladecake proberen de combinatie van de twee ingrediënten heerlijk. En zo is het ook met outsourcing en agile. Met het juiste recept voor de combinatie van deze twee ingrediënten lukt het om de gewenste doelstellingen in de business te realiseren. Dat nieuwe recept vraagt om omdenken en resulteert in een andere manier van doen in outsourcing. 

De laatste jaren heeft agile een ware vlucht genomen. Maar zoals met alles wat populair wordt, loopt het de kans zijn doel voorbij te schieten. Dus ondanks de rocksterstatus van agile is het goed om kritisch te blijven. Waar outsourcing via SLA’s en KPI’s is doorgeschoten tot ​‘meet-obesitas’, kan agile doorschieten op het vlak van het geloofssysteem. Het Agile Manifesto bestaat bijna twee decennia. Het aantal afgeleide methodes van het handvest is rond de twintig, waarvan Scrum, Kanban en SAFe de bekendste zijn. Geloofsbelijdenis binnen agile kan doorslaan in sektarisme. Dan wordt het al snel: ​‘mijn agile is het echte agile’. 

Fundamentalistische trekjes

Zolang de focus is gericht op waarde, levert agile werken op wat je ervan verwacht. Maar in menig organisatie krijgen discussies over agile fundamentalistische trekjes. Bij ​‘doorgeschoten agile’ kan bottom-up-engineering omslaan in een top-downmanagementvraagstuk – denk aan de snelle opkomst van het Scaled Agile Framework (SAFe). Waar het agile principe uitgaat van kleine, crossfunctionele teams, sprints en rollen, is SAFe gericht op schaalvergroting: agile loslaten op grote ondernemingen waarbij lean-principes worden omarmd. 

Ook in outsourcing heeft agile zijn intrede gedaan. Dat is niet voor niets, want bij klassieke outsourcing is vaak sprake van een grote afstand tussen de klant en de leverancier, gesymboliseerd door governancestructuren en strakke SLA-rapportages. Bij de eerste generatie outsourcing zeiden uitbesteders: ​‘IT behoort niet tot mijn kernbusiness zodat ik het kan uitbesteden aan externe partijen’. Nu zeggen organisaties: ​‘mijn businessmodel wordt steeds meer afhankelijk van IT, waardoor ik meer invloed wil hebben op de verandersnelheid en het voortbrengingsproces’. 

Multidisciplinair samenwerken

Het besef dat voor IT wendbaarheid en waardecreatie in belang toenemen, heeft ertoe geleid dat zowel uitbesteders als IT-providers zijn gaan kijken naar agile principes om de benodigde multidisciplinaire samenwerking tussen beide kanten structureel anders in te richten. Onderdeel van deze verandering is ook dat organisaties zijn overgegaan tot insourcing om specifieke IT-activiteiten die bepalend zijn voor waardecreatie weer zelf te gaan doen. Maar door de krapte in de IT-arbeidsmarkt, de toegenomen eisen die worden gesteld aan software en IT-omgevingen, de omvang en impact van IT en het razende innovatietempo, is ​‘alles zelf doen’ voor veel organisaties geen optie: uitbesteden blijft in veel gevallen een noodzakelijke werkwijze. 

Op zoek naar een nieuw recept in de zoektocht naar de perfecte combinatie van outsourcing en agile moeten we eerst terug naar de intenties van de grondleggers van agile. In 2001, in het wintersportresort Snowbird in Utah, legden zeventien software-experts – waaronder de Nederlander Arie van Bennekum (zie hier ook het interview) – met uiteenlopende achtergronden de basis voor het Manifesto for Agile Software Development. Er werden vier kernwaarden geformuleerd, die vervolgens uitgroeiden tot de twaalf beroemde agile principes. Juist die vier in het begin geformuleerde kernwaarden bieden nu waardevolle aanknopingspunten om een brug te slaan tussen outsourcing en agile. 

Plakken van een agile sticker

Wie die brug oversteekt, moet wel rekening ermee houden dat het aan de overkant anders zal zijn dan men tot nu toe gewend is in outsourcing. ​‘Agile worden’ zonder organisatorische verandering is een zinloze exercitie: het plakken van een agile sticker op outsourcing is onvoldoende om resultaat te boeken. Hoe steek je die brug dan wel op een goede manier over? Door rekening te houden met de volgende drie aandachtspunten:

• 1. Mensen en hun onderlinge samenwerking maken het verschil, niet processen en tools

De eerste kernwaarde van agile is dat ​‘individuen en interacties (tussen mensen) belangrijker zijn dan processen en tools’. Eigenlijk gaat het hier om het vooropstellen van de intrinsieke motivatie: als vakmensen met elkaar het juiste doen, zonder invloed van externe prikkels, zoals een geldelijke beloning of de dreiging van straf, en zonder rigide processen.

Bij klassieke outsourcing is vaak sprake van perverse prikkels en ruis, niet in de laatste plaats door het vasthouden aan vergaande details in het contract, tot op het niveau van requirements, waarbij de details vrij snel na het tekenen van het contract worden ingehaald door de werkelijkheid. Ook is in outsourcing het volgen van het voorgeschreven proces veelal belangrijker dan het doen van het juiste. Dit gedrag ontstaat door de angst voor een naheffing of een boete, zoals service credits of penalties.

Het is paradoxaal: om meer grip te krijgen, moet je eerst controle opgeven. Dat kan alleen maar als mensen zich verantwoordelijk gaan voelen en trots zijn op het resultaat

Outsourcing kan alleen succesvol zijn als de mensen die de IT ontwerpen, beheren en onderhouden, goed begrijpen wat de werkelijke impact van IT is op het werk en het leven van andere mensen. Dit zijn de business, hun (eind)gebruikers en de eindklanten. Door de ruis van een klassieke regieorganisatie te verwijderen en af te rekenen met oneigenlijke doelstellingen (en KPI’s) die niet bijdragen aan waardecreatie, bereik je dat mensen en hun onderlinge samenwerking de drijvende kracht worden in outsourcing. In de praktijk zie je daarom steeds meer een beweging naar teamgebaseerd werken, waarbij de klant de benodigde businesskennis en het verandermandaat (in de rol van product owner) inbrengt en de IT-provider de technische competenties.

Bij outsourcing met agile beperkt de regie zich tot een minimum door verantwoordelijkheden te decentraliseren en te beleggen in de teams. Hierdoor verdwijnt veel van de ruis omdat waarde centraal staat. Klassieke rapportages die vooral terugkijken, zijn vervangen door dashboards die het team – en de omgeving van het team – continu inzicht geven in de huidige situatie, zodat tijdig bijsturen mogelijk is. De focus op levering van waarde staat centraal, ontwikkeld in een samenwerkingsverband van experts die het weten, kunnen én mogen – dus mandaat hebben.

• 2. Een product dat het doet is belangrijker dan overbodige documentatie

De tweede kernwaarde van agile luidt: ​‘werkende software is belangrijker dan uitvoerige documentatie’. Aangezien bijna alles software-defined wordt, kun je dit vrij vertalen in ​‘focus op het maken van een (zich ontwikkelend en) werkend product, in plaats van op het maken van documenten’. 

Bij klassieke outsourcing vormen documenten juist het vertrekpunt: aan het begin van de relatie moeten alle eisen gedetailleerd zijn vastgelegd. Dan heb je te maken met een soort Big Design Up Front (BDUF), waarbij alle vereisten vooraf worden gedefinieerd, gedocumenteerd en gecontracteerd. Tegenwoordig weten we dat deze vooraf gedefinieerde ​‘eindproducten’ nooit zijn wat in werkelijkheid nodig is. Het begrip ​‘gedetailleerd’ is in de wereld waarin we leven vaak lastig toepasbaar; veranderingen zijn een gegeven, ook op de korte en middellange termijn. Details dienen vaak om een bepaalde mate van perfectie na te streven, namelijk dat het papieren ontwerp en het gerealiseerde eindproduct identiek zijn. Maar in de praktijk is tegen de tijd dat jij je papieren perfectie hebt gerealiseerd de wereld flink veranderd. Werken aan de hand van een gedetailleerd ontwerp kost bovendien veel extra tijd, want obstakels in het ontwikkelproces mogen niet leiden tot afwijkingen. Daardoor duurt het langer voordat de klant zijn product in huis heeft, wat de mogelijkheden tot snel bijsturen of innoveren beperkt. Lange leverings­termijnen zijn achterhaald. De wachttijd voor nieuwe functionaliteit kan bepalend zijn voor succes of faillissement. 

Er is wel een ander type perfectie dat tegenwoordig essentieel is. Software moet voldoen aan niet-functionele eisen als veiligheid, betrouwbaarheid, beschikbaarheid, schaalbaarheid, gebruiksvriendelijkheid en compliance. Dat staat los van de functionele eisen: de code is nooit af en beweegt idealiter mee met veranderende behoeftes. 

Terug naar de documentatiefetisj: in klassieke outsourcing leidt de voorliefde voor details tot een enorme stroom aan documentatie. Die is het directe gevolg van de gekozen werkwijze en heeft weinig met het einddoel te maken. In agile outsourcing gaat het om anders en vooral minder documenteren. In plaats daarvan worden zaken zoals overdraagbaarheid, integreerbaarheid en controleerbaarheid van de code (of de diensten) geregeld via vergaande automatisering. In plaats van functionele perfectie op papier gaan we toe naar geautomatiseerde codeperfectie. 

• 3. Tijdens de productie is de samenwerking de basis van de relatie en niet een contractdebat

De derde kernwaarde uit het Manifesto for Agile Software Development is dat ​‘de conversatie met klanten belangrijker is dan de contractonderhandelingen’. Met andere woorden: de focus moet liggen op waarde ­ creatie en niet op het kissebissen over in steen gebeitelde requirements.

Klassieke outsourcing werkt met onwrikbare SLA’s, dichtgetimmerde statements of work (SOW’s) en in beton gegoten project eisen. Dat biedt weinig ruimte aan een gezond conflict. Het loslaten van zeker heden is de eerste stap om als klant te beseffen dat je vooraf nooit weet wat je precies wilt. Omgaan met klanten die niet goed weten wat ze willen, is een uitdaging, maar juist de jarenlang bewezen kracht van agile.

Het had in 2001 niet veel gescheeld of de grondleggers van het Manifesto for Agile Software Development hadden voor de term conversational software development gekozen in plaats van voor het catchy woord agile. Continue feedback en dialoog ontbreken vaak in outsourcingrelaties, terwijl juist in ​‘conversaties’ de basis ligt van succesvolle samenwerking.

Vanuit ontwikkelaars en engineers zijn conversaties mét de klant essentieel om te ontdekken wat de klant écht nodig heeft. Zij werken dan ook steeds vaker binnen teams die een duidelijke relatie hebben met de business. Vanuit managementperspectief blijven contracten belangrijk: zakelijke en rechtmatige afspraken voor de betrok ­ ken partijen. De vraag is echter: waarover onderhandel je en wat is echt belangrijk? Als opdrachtgever weet je misschien niet precies wat je wilt in termen van functionele eisen, maar het is wel noodzakelijk dat je precies weet wat je wilt (en kunt) vanuit het oogpunt van budget, samenwerking en vooral waardecreatie. Wanneer je dat laatste niet goed kunt verwoorden en niet vastlegt, wordt ook agile outsourcing een moeras waarin je langzaam wegzakt. Het resultaat: de business die zich na tien sprints afvraagt wanneer ze nu iets op geleverd krijgt dat echt werkt.

• 4. Kunnen omgaan met verandering leidt tot meer waarde dan vasthouden aan planningen

De vierde kernwaarde is: ​‘reageren op verandering is belangrijker dan het volgen van een plan’. De tegenhanger is ​‘een plan volgen is belangrijker dan meebewegen met elke windvlaag’ 

Uitbesteders verwijten IT-providers vaak dat ze onvoldoende inspelen op veranderingen. IT-providers pareren dit door te stellen dat klanten al iets anders willen voordat de eerste resultaten zijn bereikt. In klassieke outsourcing kom je bijvoorbeeld vaak een ongezonde fixatie op absolute tijd tegen, bijvoorbeeld bij een transitie en bij het bereiken van de future mode of operations. Aan het niet behalen van deadlines zijn forse straffen verbonden. Het gevolg is dat als de keukenwekker afgaat en het werk nog niet klaar is, partijen naar elkaar gaan wijzen. Bijkomende complicatie: ten tijde van oplevering is het opgeleverde product vaak alweer achterhaald. Dubbel pech: het eindresultaat komt te laat en is niet naar wens. 

Een organisatie die écht agile wil werken, spreekt niet meer over deadlines. Als je iets in de toekomst gereed wilt hebben, breek je het grotere geheel op in brokken, totdat een planning ontstaat op basis van een serie van korte opleveringen (sprints of timeboxing) waarmee het team én de klant akkoord gaan. Omdat de experts zelf plannen en de teams steeds accurater worden in de hoeveelheid werk die ze aankunnen, mag je ervan uitgaan dat het einddoel van een sprint (dus niet de deadline) wordt gerealiseerd. 

In agile hebben we het niet alleen niet meer over deadlines, maar ook niet meer over ​‘projecten’: een synoniem voor een tijdelijke organisatie die na oplevering weer wordt ontbonden. Kennisverlies is namelijk een groot pijnpunt dat elke organisatie kent, zowel in outsourcing als in andere werkverbanden tussen contractpartijen. Als een product of waardestroom (een verzameling van activiteiten die nodig is om een compleet product of service te leveren) verandert, dan wijzigt ook de backlog – de lijst van niet-voltooid werk dat geprioriteerd is. Voor klassiek uitbestedende organisaties is deze werkwijze lastig, want ontwikkelaars worden meestal voor een bepaalde periode ingehuurd en voor een specifiek deel, zoals alleen het bouwen van een systeem. Daarom zien we dat klanten steeds meer kijken naar uitbestedingsconstructies waarbij teams werken aan bouw én beheer, een constructie die voortvloeit uit de opkomst van DevOps-teams. De IT-provider is dan voor een langere periode verantwoordelijk voor de continuïteit van het team – inclusief de benodigde kennisborging – dat werkt aan een systeem of waardestroom. 

Gedeeld product goal

Het opstellen van een nieuw recept voor outsourcing komt vooral neer op het loslaten van de klassieke controle: het vooraf alles zelf willen bepalen, het dichttimmeren van plannen en vervolgens het micro-managen van alle stappen van de IT-provider. 

Bij agile in outsourcing gaat het om het managen van multi- en interdisciplinaire samenwerking, waarbij de professionals van zowel klant als IT-provider(s) samen de verantwoordelijkheid nemen voor het realiseren van klantwaarde. De experts met een gedeelde visie – of nog liever: een gedeeld product goal – zijn in de lead. 

Door de waardecreatie meetbaar, zichtbaar en voelbaar te maken in een transparant voortbrengingsproces ontstaat het vertrouwen dat nodig is om voor de business, de gebruikers en uiteindelijk de klant van de klant de gewenste resultaten neer te zetten. Dit is de stap van output naar outcome en uiteindelijk naar monetized impact. Focus op outcome (waarde toevoegen voor de klant) en monetized performance goals (de kaders voor een economische win-win) pleit voor meer nadruk op doelen en minder op visie op een ideale eindstaat. Het op gekunstelde wijze in elkaar schuiven van outsourcing en agile werkt niet. 

De beste start is te beginnen met het doorleven van de vier kernwaarden, ofwel het nadenken over minimal viable agile aan de hand van het oorspronkelijke idee. Wie hiermee aan de slag gaat, zal ontdekken dat mayonaise met hagelslag best lekker kan zijn – mayonaise-chocoladecake is een regelrechte aanrader.