KPI’s en KVI’s – de nieuwe Yin en Yang

Mayonaise met hagelslag

Traditioneel wordt in IT gewerkt met key performance indicators (KPI’s). In agile wordt gewerkt met key value indicators (KVI’s). Wat is het verschil tussen KPI’s en KVI’s? En kunnen KPI’s en KVI’s naast elkaar bestaan? Bij outsourcing met agile komt het onderwerp KPI versus KVI’ vroeg of laat op tafel. Vandaar deze korte handleiding. 

In bedrijven zijn key performance indicators (KPI’s) een gangbaar besturingsmiddel. Ze helpen bij het monitoren van uiteenlopende processen van allerlei disciplines: financiën (omzet, winstmarge, cash conversion cycle), sales (sales qualified leads, customer lifetime value) en productieprocessen (on-time delivery, unplanned downtime, non-conformance). 

Ook in IT zijn KPI’s de normaalste zaak van de wereld. Traditioneel zijn KPI’s in IT gericht op het managen van output. Ze hebben betrekking op getalsmatige eigenschappen van het digitale product of dienst. Output gaat over wat je maakt of levert. Het probleem is dat KPI’s vaak niet gaan over de werkelijke impact van IT op de business en op de mensen (medewerkers, klanten, ketenpartners). In het ergste geval zijn KPI’s het doel dat de middelen heiligt en ontstaat het watermeloeneffect: de KPI’s staan in de rapportages op groen (buitenkant), maar op de werkvloer en bij het management in de business staan de signalen op rood (binnenkant). Vooral bij outsourcing kunnen KPI’s contraproductief worden. 

KVI’s gaan over klantimpact 

Bij agile staat het creëren van waarde centraal: alles draait om key value indicators (KVI’s). Een KVI is een actueel getal dat voor een team de impact weergeeft van hun eigen acties. KVI’s zijn met andere woorden gericht op outcomes: datgene wat je realiseert of bereikt in de ogen van de klant. Bij agile werken heeft elk team (of een groep van teams) één KVI. Voor een gameteam kan een KVI het aantal daily active users zijn, voor een helpdeskteam is de KVI bij­ voorbeeld het percentage customer issues resolved, voor een webshopteam is de conversion rate de KVI en voor een team dat werkt aan online learning is de KVI bijvoorbeeld de student accomplishment rate. De KVI wordt periodiek in het (veelal tweewekelijkse) retrospectief besproken. 

Een belangrijk verschil met KPI’s is dat KVI’s waarden meten die vaak niet direct te vertalen zijn naar financiële waarden, zoals kosten of nettowinst. Daar staat tegenover dat een KVI met de gerichtheid op waarde vooral toekomstgericht is, terwijl met een KPI vooral wordt teruggekeken – of op zijn hoogst naar de performance van het moment. Het grootste verschil tussen KPI’s en KVI’s is dat een KVI altijd over klantimpact gaat. 

Naast elkaar te gebruiken

In organisaties waar een deel van de teams agile werkt en de rest niet, kunnen twee sets van indicators naast elkaar worden gebruikt. Je kunt in een organisatie uitstekend werken met zowel KVI’s als KPI’s, zolang het geheel overzichtelijk blijft en ze niet conflicteren. We geven twee voorbeelden van potentiële conflicten (zie kaders Trade-off-scenario en Kortsluiting) en een mogelijke oplossing. 

Complementaire KPI’s en KVI’s

Bij de combinatie outsourcing met agile is het stresstesten van je KPI’s (‘kietel je KPI’s’ is een kaart uit de XLA-methode van Giarte, zie kader Xperience Level Agreement) een goede methode om te komen tot KPI’s en KVI’s die onderling complementair zijn. Daarbij gaat het XLA-denkraam ervan uit dat het samenspel van KPI’s en KVI’s helpt bij het slaan van een brug tussen outputgericht en outcome-gericht opereren. Ofwel tussen doen wat wordt gevraagd’ en werkelijk het verschil maken’. Of tussen teams die agile werken en de rest van het bedrijf’. Let wel, daarbij blijven KPI’s nog steeds een rol spelen, veelal bedoeld om operationele processen te monitoren. De stap naar waarde eerst’ vormt de omslag in sturen op outcome. Voor wie een extra hint nodig heeft: het behalen van een KPI zorgt voor een groene score, het behalen van een KVI zorgt voor trots en vertrouwen in de toekomst. De P in KPI staat dan niet alleen voor performance, maar ook voor proudness.

Een goed voorbeeld van trots is de sturing van missiekritische IT op basis van de impact op de business. Voor KLM is dat bijvoorbeeld no flight delays due to IT’. Relevante KPI’s voor de IT-providers zijn dan bijvoorbeeld de reductie van incidenten met eenzelfde grondoorzaak, oftewel zero repeat’ en het reduceren van major incidents resulting from change’. Zo heb je krachten die niet tegenstrijdig zijn, maar juist elkaar aanvullen om het hogere doel (geen vluchtvertragingen door problemen met IT) te bereiken. 

Xperience Level Agreement

De Xperience Level Agreement (XLA®) is begonnen met de strijd tegen contextloze en zinloze KPI's. Met de opkomst van agile en daarmee KVI's is XLA op twee manieren behulpzaam: enerzijds bij het brengen van harmonie tussen KVI's en KPI’s voor waardecreatie en anderzijds bij het ontwerp van metingen over de user experience (UX), die bestaat uit customer experience (CX) en employee experience (EX).

Kortsluiting

Wanneer KPI's en KVI's binnen dezelfde organisatie worden gebruikt, kan dit leiden tot ‘kortsluiting’. Neem een grote multinational waar de IT-organisatie de IT-provider aanstuurt op een zo goedkoop mogelijke uitrol van IT voor nieuwe medewerkers. Hier horen KPI's bij als levertijden van notebooks, de kosten per digitale werkplek en de snelheid waarmee de servicedesk tickets afhandelt. Tegelijkertijd werkt HR met een onboarding team in agile modus aan het succesvol laten landen van nieuw talent dat hard nodig is voor de digitale transformatie van de onderneming. Het HR-team hanteert de KVI ‘happy onboarded’, oftewel het percentage van de nieuwkomers dat zich welkom voelt in de eerste fase van hun nieuwe baan. Hierbij speelt IT een belangrijke rol.

Maar toch blijkt dat binnen deze multinational veel nieuwkomers klagen dat ze de verkeerde notebook hebben gekregen, dat het ellenlang duurt voordat ze goed in staat zijn om hun werk te kunnen doen en dat ze constant moeten bellen met de servicedesk die niet echt gastvrij is. Sommige medewerkers hebben dit zo negatief ervaren dat ze op zoek zijn gegaan naar een andere baan. Dit verloop kost de onderneming uiteindelijk meer op het gebied van directe kosten (vervanging) en indirecte kosten (reputatieschade), dan wat de verhoging van de IT-kosten per nieuwe werknemer het bedrijf zou kosten – een gevolg van het ontbreken van een waardegeoriënteerde werkwijze van IT.

Aan welke waarde geef je prioriteit: de KVI ‘happy onboarded employees’ of de KPI ‘zo goedkoop mogelijke digitale werkplek’?

Trade-off-scenario

Soms kan een organisatie terechtkomen in een trade-off-scenario, zoals het geval is bij een Nederlandse telecomprovider. Voor het online of in de winkel verkopen van een nieuw mobiel abonnement heeft de telecomprovider informatie nodig over de klant. Denk aan bijvoorbeeld gegevens over openstaande rekeningen bij andere telecomproviders, het maximumaantal abonnementen dat op een huisadres is toegestaan en een controle van de identiteit van de aanvrager aan de hand van het identiteitsbewijs. Hiervoor heeft de telecomprovider een systeem in gebruik, de klantacceptatiemodule (KAM). Doordat er onvoldoende is uitgegeven aan het onderhoud van de KAM, ligt deze er geregeld uit, waardoor de verificatieslag dus geregeld mislukt.

De business wilde wel investeren in nieuwe systemen, maar weinig uitgeven aan onderhoud. Door niet op output (beschikbaarheidspercentage) maar op outcome (verloren omzet in euro's) te rapporteren, is een zinvolle dialoog ontstaan tussen IT en de business. Hierdoor heeft de business zicht gekregen op de waarde van onderhoud: het verlies van omzet door gebrek aan beschikbaarheid liep op tot 1,7 miljoen euro per maand. De telecomprovider hanteert dan ook de KVI ‘no lost sales’ voor het KAM-team en tegelijkertijd een outcome-gerichte KPI voor de business.