Bij outsourcing van IT geldt een onuitgesproken grondhouding: ​‘klanten liegen en leveranciers zijn onbetrouwbaar’. Wantrouwen is de onbewuste modus operandi. Na elk nieuw trauma trekken partijen steeds harder aan de touwtjes. Het resultaat is Verschlimmbesserung, een stroom aan beoogde verbeteringen die uiteindelijk juist leiden tot verslechteringen. Het is een vicieuze cirkel die grote gevolgen heeft voor de wijze van contracteren: het construeren van een opmaat voor oorlogsvoering. Hoe kan deze vicieuze cirkel door het hanteren van agile worden doorbroken?

In de wereld van IT veranderen zowel de technologie (door voortschrijdende innovaties) als de requirements (door veranderende behoeftes vanuit de business en vanuit eindgebruikers) in een steeds hoger tempo. Wanneer je in de zoektocht naar zekerheden in outsourcing alles dichttimmert en elke onvoorspelbare verandering uitsluit, gooi je de wendbaarheid voor de bus. Daarom zoeken partijen naar oplossingen om uit dit moeras te komen. 

Er circuleren verschillende namen voor ​‘het nieuwe contracteren’: vested outsourcing, conscious contracting en agile contracting. Dit zijn verschillende vormen van hetzelfde basale geloofssysteem: het bieden van houvast bij het oplossen van problemen door te sturen op waarde.

Agile werken en uitbesteden

Agile staat voor open en eerlijke communicatie, een voorwaarde om elkaar te kunnen vertrouwen. Datzelfde vertrouwen is óók een voorwaarde voor het aangaan van het creatieve conflict: discussies vanuit wederzijds respect, belangstelling en gedrevenheid in het belang van de beste koers en de beste oplossing(en). Lange tijd is daarom gedacht dat agile onverenigbaar zou zijn met outsourcing. Vanuit agile perspectief draagt een harde splitsing tussen opdrachtgever en opdrachtnemer namelijk niet bij aan de gewenste samenwerking. Dat leidde tot de redenering dat agile en outsourcing incompatibel zouden zijn (zie hier het artikel ​‘Hoe outsourcing (wel) met agile te combineren is’).

Aangezien veel organisaties niet goed in staat zijn om zelf voldoende IT’ers te werven en hen een aantrekkelijk carrièrepad te bieden, hebben zij derde partijen nodig voor het leveren van menskracht. Het gaat dan over het geborgd leveren van individuen (rol, opleiding, certificering, vaardigheden) of zelfs complete multidisciplinaire teams die vervolgens werken voor een product owner in dienst van de klant. Dit is een ​‘lichte vorm’ van contracteren, waarbij je als klant werkt met mensen die toevallig niet op je eigen loonlijst staan. 

Daad bij het woord

Veel organisaties claimen agile te werken, maar hun wijze van contracteren laat zien dat ze de daad niet bij het woord voegen. Het contract moet daarom worden aangepast op de gewenste samenwerkingswijze – en níet andersom. Dan is het dus belangrijk om te beginnen met het definiëren van prestatiesturing. Niet vanuit tegengestelde belangen, maar vanuit gemeenschappelijke doelen. Niet vanuit kortetermijndenken, maar vanuit een langdurige relatie. Iets relatief eenvoudigs als collaboratieve KPI’s – die alleen maar kunnen worden behaald als partijen goed samenwerken en niet bij elk obstakel hun eigen straatje schoonvegen met ​‘ja, maar’ – helpt om mensen te verbinden, commitment te krijgen en te komen tot een productieve samenwerking. Zeker als de vergoedingen deels afhankelijk worden gesteld van die collaboratieve KPI’s. 

Iets vergelijkbaars kan ontstaan door te sturen op beleving, zoals de customer effort score of teamspirit. ​‘Esprit de corps’ staat voor het moreel, oftewel het enthousiasme, de trots en het doorzettingsvermogen van de mensen binnen een team. Denk ook aan medewerkerstevredenheid als iets om te monitoren; beide partijen leveren immers mensen voor de gemeenschappelijke teams. Verder is vooral het gezamenlijk benoemen van indicatoren die de samen ­ werking, en vooral de discipline daarin, weergeven belangrijk. ​‘Anders werken’ begint met strikt de afspraak opvolgen. Variëren kan later na een gezamenlijk retrospectief. Het is net als het bereiden van een nieuw recept uit het kookboek van een ander: begin met het exact volgens de beschrijving te doen. Variëren kan altijd daarna op basis van eigen inzicht. 

Eerst samenwonen, dan trouwen

Maak contracteren van nieuwbouw simpeler door eerst te komen tot een proof of value (POV). Een POV gaat een stap verder dan een proof of concept (POC) voor het aantonen van de technische haalbaarheid. Een POV gaat in op de waarde van de oplossing voor de business, zodat de investering kan worden gerechtvaardigd en het succes worden gemeten. Het contract is dan een ​‘tweetrapsraket’: eerst de POV en daarna de rest. In de initiële overeenkomst kan al worden ingegaan op het gehele contract: gemeenschappelijke aannames in termen van waarde, implementatierisico’s, inzet van mensen en kosten. Op basis van die aannames wordt een indicatieve prijs bepaald. Deze prijs is nog niet bindend. 

Dit vergt dat de inkoopfixatie op ​‘aanname is realiteit’ moet worden losgelaten. Vaak heeft de klant zich al een beeld gevormd voor de transformatie, met tijdslijnen en een budget. Dat leidt ertoe dat je dan gelijk loopt te vechten tegen tijdslijnen die niet realistisch zijn en budgetten die door schaarste worden opgevreten. De POV dient echt als verificatiefase, waarna de partijen hun ervaringen delen en afzetten tegen eerdere aannames. Pas dan wordt besloten hoe voor het gehele project de condities worden gefixeerd. Belangrijk is flexibiliteit (wendbaarheid) voor waardecreatie binnen een vast budgetkader. Dit ​‘samenwonen voordat je trouwt’ vergroot de kans dat leverancier én klant gelukkig met elkaar gaan worden. 

Meer waarde creëren

De meest effectieve manier om agile te contracteren is een vaste bezetting voor een langere periode. Die bezetting kan op basis van prioriteiten per product worden op- of afgeschaald. Prioriteiten gaan altijd over waarde voor de business. Het kan niet zo zijn dat iemand roept ​‘dat het wel even met minder mensen kan’ en vervolgens in de bezetting snijdt, zonder rekening te houden met een exploderende backlog. Dan zie je dat er steeds minder waarde wordt toegevoegd en het werk steeds meer bestaat uit brandjes blussen. 

De sourcing van talent en teams zijn vormen van sturing op input. Daarbij bepaal je als klant precies wat, wanneer en door wie (indien er meerdere leveranciers bij zijn betrokken) is vereist. Hoe er wordt geleverd, bepaalt de leverancier. Sturen op input is het eenvoudigste, maar kan niet in afzondering van inkoop worden bepaald. De echte hoeveelheid werk kun je niet inperken door te gaan voor de laagste prijs en een ​‘belofte’ van OTOB (on time, on budget). In een aanbesteding wordt vaak van alles beloofd om te winnen (​‘comply or die’), om vervolgens na de handtekening op alle slakken zout te leggen. Dan blijkt het traject alsnog over time, over budget te gaan. 

Meer skin in the game 

Met het enkel sturen op input heeft de IT-provider geen skin in the game, bijvoorbeeld om een steeds stabielere velocity te leveren of medeverantwoordelijkheid te dragen voor de implementatie van een voor de business belangrijke oplossing op basis van on time, on budget. Bij het sturen op input kunnen tegengestelde belangen ontstaan. De leverancier wil over een langere periode uren schrijven tegen de maximaal haalbare marktprijs; de klant wil kwaliteit, snelheid en betrouwbaarheid tegen een zo laag mogelijke marktprijs. Maar wie draagt de risico’s? En wie profiteert van de gerealiseerde waarde? Wil je een stap verder gaan dan sturen op input, dan kan dit niet zonder pain-gain sharing. Welke principes zijn er voor win-win by design? Dan kom je al snel terecht bij het borgen van output en outcome.

Output en outcome 

Output gaat over de kwaliteit en de prijs van het product zelf. Output is bijvoorbeeld het steeds efficiënter en voorspelbaarder opleveren van story points, het verminderen van verspilling (verstoringen, bugs, non-compliance) en een hogere automatiseringsgraad. Een leverancier profiteert bij sturing op output mee van het succes van een steeds beter product voor de klant 

Het sturen op outcome gaat een stap verder dan sturen op output. Bij sturen op outcome gaat het over de daadwerkelijke economische impact van het product op de business van de klant. Bij outcome gaat het bijvoorbeeld over het verhogen van de klantloyaliteit of het marktaandeel door nieuwe functionaliteit sneller naar de markt te brengen dan de concurrentie. 

Bij output en outcome is er een sterke relatie met key value indicators (KVI’s): welke meetbare waarde voeg je concreet toe en is zichtbaar voor periodieke teamreflecties om continu te verbeteren, ofwel het retroperspectief? Wil de leverancier op output of op outcome kunnen contracteren, dan is wel vereist dat de leverancier voldoende ervaring heeft hoe zijn input zich vertaalt in output of outcome. Let op: dit vraagt stabiele teams en een echte samenwerkingsrelatie. Is de participatie van de business niet voldoende, zit er een product owner op het product die geen waardebeslissingen kan nemen, of werkt de klantorganisatie onvoldoende mee in termen van participatie en/​of feedback, dan krijgt een leverancier die op basis van outcome wordt betaald zijn businesscase niet rond. 

T2M en A2I als leidraad

Wanneer er in de samenwerking een businesscase is voor time-to-market (T2M), kan dit worden opgenomen in de contractuele afspraken. T2M gaat over de snelheid waarmee waarde wordt geleverd voor de business. Dit wordt ook wel time-to-value (T2V) genoemd. Er zit dan waarde in het op tijd of zelfs eerder opleveren van de gewenste oplossing. T2M is veelal een tweetrapsraket: de business wil een nieuwe dienst of functionaliteit leveren aan hun klanten en daarvoor zijn veranderingen in het IT-landschap randvoorwaardelijk. Dan is IT de rem óf de motor. Bij het op tijd leveren van de verandering (zoals een nieuwe of aangepaste applicatie) geldt bijvoorbeeld een betaling van 100% van het overeengekomen bedrag. Wordt sneller geleverd, dan wordt een bonus betaald (bijvoorbeeld ter waarde van 20% van het overeengekomen bedrag) en bij een te late levering wordt een korting berekend (waardoor bijvoorbeeld slechts 80% van het overeengekomen bedrag moet worden betaald). Hoe meer economische waarde kan worden gehangen aan T2M, des te meer pain-gain kan worden afgesproken voor het borgen van outcome. 

Naast T2M kunnen ook afspraken worden gemaakt over de ability to innovate (A2I) waarbij wordt gekeken naar het maximaliseren van het organisatievermogen om nieuwe technologische innovaties te absorberen en ervan te profiteren. Veel kansen kunnen niet worden benut omdat de klant blijft hangen in oude technologie. A2I kan worden toegepast voor het verminderen van de technical debt wanneer dit leidt tot verbeteringen in het operating model (goedkoper, sneller, wendbaarder) of het businessmodel (nieuwe en stabielere inkomsten). 

Ability to Innovate 

Een concreet model voor het verhogen van de A2I is het opdelen van het werk (bijvoorbeeld in uren of in productie genomen story points) in een twee-bij-twee kwadrant langs de assen ​‘nu – toekomst’ en ​‘instandhouding – innovatie’.

Bij nu en instandhouding draait het om het percentage van het werk dat wordt besteed aan het reactief oplossen van problemen. Dit is nodig, maar creëert geen extra waarde. Bij instandhouding en toekomst gaat het om het gezond houden van de systemen door middel van preventief onderhoud. Deze twee kwadranten zitten ​‘onder de motorkap’ en zijn niet direct zichtbaar als waarde voor de business. 

Boven de motorkap zijn er ook twee kwadranten. De eerste is nu en innovatie met incrementele verbeteringen voor de business met changes. De tweede is toekomst en innovatie met strategische veranderingen zoals de stap naar nieuwe platformen die voor de business een grote spong voorwaarts zijn.

De verdeling van het werk (uren of story points) geeft houvast aan wat nu nodig is (zoals het inhalen van onderhoudsachterstanden) en waar de partijen naar streven (zoals een overstap naar doelarchitectuur). Op die wijze kan A2I worden gekaderd voor de afspraken.

De business wil vaak zo snel mogelijk naar het kwadrant ​‘toekomst – innovatie’, zonder zich voldoende te realiseren dat het tijd en geld kost om applicatiekroonjuwelen te transformeren. Bij relatief veel achterstallig onderhoud is het zaak om eerst voldoende te investeren in het kwadrant ​‘toekomst – instandhouding’. Dit is de grote schoonmaak die budgettair vaak over het hoofd wordt gezien: bij de allocatie van geld wordt ingezet op de nieuwe wereld en wordt fors gekort op de budgetten voor de oude wereld. Dan zie je dat op een gegeven moment het werk in het kwadrant ​‘nu – instandhouding’ explodeert met correctief onderhoud. Vanuit agile is het simpel: vanuit de backlog worden de verkeerde prioriteiten gesteld. 

Meer nodig dan platte inhuur

Er is meer mogelijk dan ​‘platte inhuur’ wanneer een klantorganisatie agile omarmt en derde partijen moet contracteren. Naast sturen op input zijn ook output en outcome mogelijk als basis voor de contractvorming. Het echte agile werken in outsourcing begint met het besef dat je niet meer moet denken in projecten met begindata, einddata en fixed-prices. Je moet juist wendbaar blijven en iedere keer opnieuw je prioriteiten op basis van output en outcome kunnen bepalen om waarde te creëren.