Covid-19 heeft de stap naar cloud-native IT versneld. De economie en maatschappij hebben zich snel aangepast aan de pandemie: e‑commerce, videostreaming, online onderwijs en e‑health zijn sinds de eerste lockdown exponentieel gegroeid. Maar met digitale transformatie bedoelen wij niet ​‘digitalisering van iets wat er al was’. Het gaat om het verkennen en benutten van technologie voor waardecreatie. En dat is een nieuw spel.

Decennialang stond IT synoniem voor automatisering en was het slechts een budgetpost op de begroting. De voornaamste KPI voor CFO’s was het percentage aan omzet dat jaarlijks aan IT werd gespendeerd. Het kostenmonster werd beteugeld met benchmarking op de total cost of ownership (TCO): voor analisten was een lage TCO een signaal voor meer aandeelhouderswaarde. Maar dit is geen IT. Het oude denkraam moet worden losgelaten. Natuurlijk wil je daarbij niet doorschieten. Wat heb je als non-IT-executive (bijvoorbeeld CEO, CFO of COO) nodig voor goede besluitvorming en het kritisch kunnen volgen van investeringen op het gebied van IT?

De digitale transformatie gaat niet zozeer over technologie, maar veel meer over strategie. En daarmee is het vraagstuk dus niet weg te delegeren naar de machinekamers en inkoopafdelingen. Grote bedrijven spenderen tot honderden miljoenen aan IT-transformatieprojecten, zonder de garantie dat het geld ooit wordt terugverdiend. En het kan ook helemaal misgaan. In de internationale pers circuleren de namen van Lidl, LeasePlan, Haribo, Revlon, Bridgestone en MillerCoors. Die bedrijven hebben mega-investeringen in IT, zoals voor een compleet nieuwe ERP-implementatie, in rook zien opgaan. De ervaring leert dat achter elke publiekbekende ​‘IT-ramp’ er tien binnenskamers blijven. Forse uitgaven aan IT-nieuwbouwprojecten, vaak onder het mom van ​‘digitale transformatie’, lijken veelal gedoemd te mislukken. Digitale innovaties zoals infotech en biotech volgen elkaar in ijltempo op, waardoor bestuurders voor investeringsdilemma’s staan. Doemscenario’s over wat er gebeurt als de boot wordt gemist, zitten een nuchtere besluitvorming in de weg.

De oplossing zit in échte wendbaarheid, die wordt bereikt door nieuwe werkmethodes en een andere kijk op de financiering van de digitale transformatie. Het nieuwe eigen vermogen in een onvoorspelbare, sterk digitaliserende wereld is verandervermogen. Het bestaande denkkader vormt echter het grootste probleem. We slaan een holistisch businessvraagstuk (wat voor soort bedrijf wil ik worden?) te snel plat naar een IT-vraagstuk (wat heb ik nodig aan technologie?) en vervolgens nog platter naar een inkoopvraagstuk (hoe onderhandel ik de beste prijs?). De CEO en CFO spelen een cruciale rol bij het voorkomen van een te nauwe benadering.

Return on digital investment

Welke garanties heb je voor het genereren van financiële waarde zoals een verhoging van efficiency, omzet, marktaandeel en/​of klantloyaliteit? Vaak weinig. En je wilt geen ​‘big bang IT-project’ zonder meetbare waardecreatie. De kosten van een eventuele mislukking zijn misschien wel te verdragen, maar de pijn zit ​‘m vooral in het afnemend vertrouwen in het eigen innovatievermogen en het missen van kansen die andere partijen wél weten te benutten. Het is alsof je steeds verder wegzakt terwijl anderen accelereren. Voor bestuurders is het belangrijk om enerzijds goede afwegingscriteria te hanteren bij het beoordelen van voorstellen en anderzijds de voorstellen waarvoor groen licht is gegeven te kunnen beoordelen tijdens en na de realisatie. 

Voor kapitaalintensieve keuzes wordt return on investment (ROI) gebruikt. De ROI meet de jaarlijkse opbrengsten als percentage van een gedane investering. Voor gewone kapitaalintensieve investeringen gelden stringente regels voor het beoordelen van voorstellen. Dat kader ontbreekt nog bij digital. Wat is het denkraam voor het bepalen van de return on digital investment (RODI)?

De oplossing is te vinden in de wereld van agile. Agile is vooral bekend als methodiek bij het ontwikkelen van software. De agile methodiek is echter veel breder toepasbaar en bij uitstek geschikt voor het bepalen van waarde. Een van de belangrijkste doorbraken die agile kan opleveren, is het transparant maken van waarde. In een piramidestructuur worden investeringsprioriteiten top-down bepaald. Hoe veranderlijker de markt, des te meer de waarde bottom-up moet worden bepaald: dus daar waar het contact met klanten plaatsvindt. Met weighted shortest job first (WSJF) kun je projecten (werk) wegen om deze vervolgens te prioriteren. De weging gaat over de waarde (meer waarde is beter) en de omvang (minder werk is beter). Door de economische opbrengsten af te wegen tegen de uitgaven (minder werk is goedkoper) wordt helder wat voorrang moet krijgen. Het toepassen van WSJF kan niet alleen in het klein, maar ook op het niveau van het topmanagement worden toegepast. 

Big IT is niet meer het antwoord

Wat is het probleem met megaprojecten? De waardecreatie ontstaat pas wanneer het megaproject af is. Alles daarvoor is slechts potentiële waarde. Het grote verschil tussen kapitaalintensief investeren in digitale transformatie en gewone investeringen als fabrieken, gebouwen en datacenters, is dat je met investeringen in digitale transformatie niet precies weet wat je wilt en wat je krijgt. Bij digitale transformatie zijn de ontwerpeisen aan de start niet altijd duidelijk te formuleren; hypothesen zijn ambigu omdat markten volatiel zijn. Digitale transformatie is niet de ​‘digitalisering van iets wat er al was’, maar de ontwikkeling van competenties om nieuwe economische waarde te genereren. 

Bedrijven missen door het alles-of-nietsscenario van ​‘big IT’ met gigantische nieuwbouwprojecten vaak de belangrijkste kans in digitale transformatie: het genereren van meer cashflow door op basis van datagedreven inzichten verspilling uit proces- en productieketens te snijden. Dit is het nieuwe laaghangende fruit. Bedrijven moeten de financiering van hun eigen digitale transformatie anders aanpakken: van kapitaalintensief (financiering vooraf en op basis van verwachte ROI zonder garantie op succes) naar het genereren van meer cashflow (alleen doorgaan bij bewezen financiële opbrengsten). Er zit een hoop ​‘dood geld’ in complexe productie- en leveringsketens dat liquide kan worden gemaakt. 

Stop selling FUD 

Nu digital de grote aanjager is geworden in de ontwrichting van veel verdienmodellen, is onvoorspelbaarheid het nieuwe normaal. De innovatiesnelheid neemt exponentieel toe en niemand weet precies hoe markten er over enkele jaren uit zullen zien. 

Traditionele investeringen zoals in fabrieken, gebouwen en machines kunnen netto contant worden gemaakt: alle uitgaven en winsten worden gewaardeerd naar het moment dat de investeringsbeslissing wordt genomen. Dat kan met digital niet, doordat innovaties elkaar zo snel opvolgen. Daardoor krijgen de investeringsdilemma’s van bestuurders een ander gezicht. Bij innovatie onder enorme tijdsdruk speelt emotie een grote rol. Met FUD (fear, uncertainty, doubt) wordt een alles-ofniets-scenario verkocht met zondvloedslagzinnen als ​‘Uber yourself before you get Kodak-ed’. 

Reële-optieanalyse als denkraam

Wanneer markten onzeker zijn en projecteffecten sterk afhankelijk zijn van toekomstige (economische) ontwikkelingen, biedt de reële-optieanalyse houvast als het mogelijk is het project gefaseerd te ontwikkelen. In een dergelijke analyse wordt gekeken wat de waarde is van de keuze voor een strategie om het project in delen uit te voeren ten opzichte van het uitvoeren van het project in één keer. Bestuurders zijn dan in staat om in te grijpen bij een tussentijdse verandering. De reële-optieanalyse is een aanvulling op reguliere kosten-batenanalyses. Dit vereist wat uitleg. Bestuurders willen flexibiliteit: de mogelijkheid om bij gunstige ontwikkelingen kansen te benutten waardoor de gehele onderneming door de markt hoger wordt gewaardeerd, bijvoorbeeld door de succesvolle toepassing van artificial intelligence. Wendbaarheid komt (ook) neer op het creëren van de mogelijkheid om meerdere opties te verzilveren en snel te kunnen switchen. De uitgaven om een nieuwe kans te kunnen benutten, moeten dan zo laag mogelijk zijn (opportuniteitskosten), evenals reeds gedane uitgaven die nooit meer ongedaan kunnen worden gemaakt (verzonken kosten). 

Verzonkenkostensyndroom

Wanneer er al veel geld is geïnvesteerd in prestigeprojecten, hebben bestuurders de neiging om door te gaan op de ingeslagen weg. Een reactie als ​‘er is al zoveel aan dit IT-project uitgegeven, we kunnen nu niet meer terug’ is begrijpelijk, maar betekent vaak ook dat nieuwe kansen geen ruimte krijgen. Dat hebben we geleerd uit het verleden: tot jaren geleden vergden klassieke investeringen in IT, zoals het grootschalig invoeren van enterprise resource planning (ERP) of het consolideren van datacenters, een zwaar besluitvormingsproces. Er moesten aan het begin van dergelijke megaprojecten onomkeerbare en uitsluitende keuzes worden gemaakt: of keuze A of keuze B. 

Maar bij digitale transformatie gaat het niet om of-of, maar om en-en: laagdrempelig investeren in meerdere opties én op het juiste moment de nodige vervolg­ investeringen doen. Veel experimenteren met concrete resultaten in de vorm van minimal viable products, oftewel het minimaal werkbare product en het direct kunnen uitrollen van nieuwe softwarecode, vergt een IT-omgeving die dat aankan. De reële-optieanalyse werkt prima met WSJF voor het beoordelen van de digitale investeringsagenda. 

Een tweede natuur

De gestage opkomst van agile en DevOps als volgende stap (een werkmethode waarbij ontwikkelteams zelf alles in de hand hebben) heeft de afgelopen tijd gezorgd voor meerdere opties. Doordat er steeds meer kant-en-klare brokken aan (herbruikbare) softwarecode beschikbaar zijn, lopen zowel de opportuniteitskosten als de verzonken kosten sterk terug. Wie gebruik wil maken van chatbots, machine learning, geo tagging, natural language processing (NLP) of robotic process automation (RPA) kan dit tegenwoordig ​‘uit de cloud trekken’ en integreren met open application programming interfaces, oftewel API’s. De fundamentele technologietrend van software als ontelbare, uitwisselbare legosteentjes, zorgt ervoor dat experimenteren – met als vervolgopties weggooien, opschalen of vervangen – een tweede natuur gaat worden in de ontwikkeling van digitale proposities. 

Agile = Waarde = Geld

De stap naar agile als denkwijze zorgt ervoor dat je snel waarde moet laten zien om verder te kunnen: mooie beloftes zijn niets meer waard. Je moet doordenken met agile; beperk je niet tot software alleen. Softwarecode alleen genereert nog geen businesswaarde. Agile is er om de verspilling in productieprocessen en bij productontwikkeling rücksichtslos aan te pakken. Juist nu, met de perfecte storm aan nieuwe digitale technologieën, kan een onderneming laagdrempelig beginnen met het transformeren van het eigen operating model. Pas met vrijgespeeld geld, oftewel een snellere groei van de vrije cashflow, heeft het zin om het businessmodel aan te pakken. Dit om de doodeenvoudige reden dat die langdurige en peperdure projecten te zwaar drukken op je resultaten (ebitda), je nooit weet of je ze terugverdient (return on investment) en je, als het misgaat, kostbare tijd hebt verloren (opportuniteitskosten).

Wanneer bestuurders alleen kijken naar de totale uitgaven aan IT, ofwel de TCO, heeft wendbaarheid geen zichtbare waarde. Aan de ene kant van het spectrum is de IT-wereld snel en wendbaar. Aan de andere kant van het spectrum is IT stabiel en langzaam. ​‘Langzame IT’ met een lage TCO is op papier beter dan ​‘snelle IT’ met een hogere TCO. Een te eenzijdige focus op TCO zorgt ervoor dat bestuurders zichzelf in slaap sukkelen terwijl de auto van de weg afraakt. 

Tot stand komen van wendbaarheid 

Het grootste obstakel voor het hanteren van de reële-optieanalyse is het huidige IT-landschap binnen grote organisaties. Een groot deel van de systemen uit dat landschap is monolithisch opgebouwd: weliswaar stabiel, maar inflexibel. Tegelijkertijd zijn veel van de kernapplicaties essentieel voor de primaire processen van de organisatie en dus niet gemakkelijk te vervangen door een standaardapplicatie uit de cloud. Het is niet voldoende om bestaande applicaties simpelweg ​‘aan te passen’, zodat ze geschikt worden voor publieke cloud computing, oftewel replatforming. Met die aanpak kunnen nieuwe kapitaalinvesteringen weliswaar worden voorkomen, maar replatforming alleen brengt organisaties niet de wendbaarheid die nodig is. Echte wendbaarheid komt tot stand binnen de applicatielagen waar mogelijkheden liggen om te integreren met nieuwe technologie. Deze ombouw is wezenlijk anders van karakter: alle mogelijke kansen blijven reële opties. Je zult eerst de kern van het flexibiliseringsprobleem moeten aanpakken: softwarecode in moeilijk vervangbare kernsystemen ​‘schoonwassen’. De technische term daarvoor is refactoring, oftewel het herstructureren van de broncode. Het is dus niet de migratie naar de cloud die je wendbaar maakt, maar het aanpassen van de softwarecode in bestaande applicaties. 

Niet blijven aanmodderen

Het basale ontwerpprobleem is dat traditionele bedrijven applicatie-centrisch zijn georganiseerd en processen leidend zijn voor de inrichting van IT, en niet het businessmodel en de data. Daardoor wordt elke verandering in de business geremd door IT. Heel simpel: al die systemen zijn niet gebouwd om hoog-dynamisch te veranderen. Na decennia aan automatisering is IT verworden tot een complexe brij aan systemen met een hoge codeschuld op onderhoud. En net als bij monetaire schuld geldt dat wanneer codeschuld niet wordt afbetaald, de schuld toeneemt door ​‘rente’. Het gevolg is dat het steeds moeilijker én duurder wordt om veranderingen te implementeren. Het outsourcen van de hele handel naar India om de TCO verlagen, is het complexiteitsprobleem voor je uitschuiven. Goedkope arbeid in IT is een achterhaald idee. In totaal ben je te veel van je geld kwijt zonder verbetering van de slagkracht en de wendbaarheid van je onderneming.

Het nieuwe goud

Data is te verweven met applicaties. Wanneer data ​‘het nieuwe goud’ is, zullen bedrijven een omslag moeten maken: van applicatie-centrisch naar data-centrisch. Dan is data de primaire en permanente asset; applicaties komen en gaan. Door de opkomst van do-it-yourself IT met LowCode en NoOps komt de business zelf meer aan de knoppen te zitten. Het probleem is dat data pas het nieuwe goud wordt wanneer je weet hoe je winst ermee maakt. Het monetariseren van data (het uitdrukken van de effecten van technologie in verdienpotentieel) vraagt om andere competenties en vooral om de bereidheid om oude gewoonten in de dans tussen IT en de business los te laten. 

‘Show me the money!’ is de volgende stap in waardecreatie. Juist de perfecte storm aan nieuwe technologieën geven een boost aan het monetariseren van IT. Kies voor het genereren van vrije cashflow bij digitale transformatie, investeer in een data-centrisch fundament, maak gebruik van cloudplatforms en investeer in architectuur met het oog op masterdatamanagement, security en samenhang. Doorgaan met het in stand houden van een overcomplexe applicatie-centrische omgeving is een gebed zonder einde. Kappen en herbezinnen! 

Nieuwe winnaars

Bestuurders zullen bij de digitale transformatie naar het bredere, holistische plaatje moeten kijken. Hoe meer disruptie aan de orde is, des te groter het belang van wendbaarheid is en des te meer ruimte je zou moeten bieden aan refactoring van relevante kernsystemen. Organisaties die optimaal wendbaar zijn, kunnen maximaal profiteren van de vrijheid om meerdere opties uit te voeren. Daarmee ontstaat de omgeving waarin bestuurders echt flexibel zijn om hun onderneming door de digitale disruptie heen te loodsen en als winnaar uit de bus te komen. Vaak zijn de beste innovaties het resultaat van serendipiteit, oftewel het vermogen om toevalligerwijs fortuinlijke inzichten en ontdekkingen te doen. Het hoofdkantoor van Apple is ontworpen als een grote donut. De cirkelvorm zorgt ervoor dat mensen buiten hun eigen sociale groep sneller anderen tegenkomen. Steve Jobs noemde dat happy collisions. Op die manier leggen mensen contacten die ​‘op normale werkdagen’ niet gelegd worden. Nieuwsgierigheid, speelsheid, empathie en exploratieve energie zijn belangrijke competenties in een wereld met een overvloed aan nieuwe technologie waarmee je zonder kapitaalinvesteringen kunt experimenteren.